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陈平反思创业者不应贪大求快

发布时间:2020-01-15 00:06:07 阅读: 来源:三轮车棚厂家

创业,是一个艰难的命题。即使有市场、有钱、有经验,可能依然难逃失败的命运。陈平就是一个在天时、地利、人和都具备的条件下依然失败的典型案例。对于此次创业失败,陈平有什么样的反省和总结?日前正处于舆论旋涡中的陈平在3月7日下午接受了《中国经营报(博客,微博)》记者的专访。

《中国经营报》:传闻说,你已携款逃跑了?

陈平:我并没有跑路,昨天还把房子和车子抵押了给员工筹集工资呢。

《中国经营报》:有一种说法是星晨急便“转移资产”,到底是怎么回事?

陈平:哈哈!星晨急便除了几台车和电脑有什么资产可以转移的呢?

《中国经营报》:好像问题根源在鑫飞鸿,星晨急便自身发展怎么样?

陈平:星晨急便“云快递”模式和电子商务B2C配送的市场定位,通过这3年时间的验证是对的,问题在于片面的追求发展速度和规模,从而超过了投资预算,致使企业在经营管理过程中变形和走样,尤其是在业务基础、人才基础、客户资源基础没夯实的情况下没有做到及时的收缩并取得盈利。

《中国经营报》:你创立星晨急便是在2009年,当时行业的格局是怎样的?当时的背景对一个新的快递公司而言机会有多大?

陈平:如果选择搭建一个全国性的快递平台,投资1个亿,说实话是没有什么成功机会的。在投资额很少的情况下,如果选择专注县、镇、乡电子商务B2C派送或内陆省份省内落地配业务,成功的机会肯定是会有的。

《中国经营报》:你创立星晨急便时,从宅急送带走了一批人,在业务和管理上,星晨与宅急送有何共同点和不同点?

陈平:共同点在于两家公司都是做电子商务B2C全国代收货款配送业务,不同点在于一个是直营,一个是加盟,带出来的宅急送的干部员工改做加盟企业,确实有点水土不服。

《中国经营报》:经过计算和盘点,现在星晨急便的资金缺口有多大?将如何解决?钱从何来?

陈平:星晨急便所面临的问题是:如果继续做平台也就是“云快递”,资金的缺口肯定是一个大问题。而如果专注一个层面和一个省份的配送,网络与管理的重组就是一个大问题。这要看我们下一步的取舍了。

《中国经营报》:有人认为鑫飞鸿不是一个理想的并购对象,你如何看?

陈平:和鑫飞鸿商业模式相似的企业肯定不是理想的并购对象,而对于没有快递平台的企业应该是一个较理想的并购对象,毕竟,鑫飞鸿有10年的快递平台基础。

《中国经营报》:对一个快递企业而言,追求规模和风险控制之间如何取舍?

陈平:在资金强大的情况下,追求规模;在资金有限的情况下,小步慢跑。

《中国经营报》:经过这次变故,你的反思是什么?

陈平:创业一定要选择别人没有做的业务,或者是别人做得不精不专的业务,贪大求快,即便有很雄厚的资金都会有隐患和风险,即便你跑得再快,到了一定的时候,你一定会回过头来做“补课”的事情。

《中国经营报》:你认为,未来快递业竞争格局是怎样的?

陈平:专注B2B业务的企业一定是仓储、运输和配送的集成;专注B2C业务的企业一定是以电子商务入宅服务为特色的;专注C2C业务的企业一定是在社区、商区、园区、校区有密集的揽货、配送网点的。在整个格局当中,民营快递企业一定是最活跃的一分子,加盟体系经过改良与改革后会发挥举足轻重的作用。

关于陈平

1994年1月,陈平与其兄陈显宝共同创立了宅急送,陈平任总裁。2009年3月,陈平因与其兄理念不合离开宅急送后,创立“星晨急便”,开始第二次创业,此时他已年近50。对于二次创业,陈平曾表示:“到2015年,也就是我55岁生日的时候,如果没有成功,我就认命。”

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事件回顾

3月4日,星晨急便总部大门紧闭,人去楼空。星晨急便官网已无法打开,总部客服电话无人接听。

3月5日,据说是陈平发给各个合作伙伴的一条短信在网上流传。

3月5日下午,由员工、加盟商组成的几百人队伍围堵在星晨急便上海分公司门口,前来讨工资、讨债。

3月6日,陈平现身上海,赶到鑫飞鸿上海总部处理问题,并开始请律师、会计及邮政总局的相关领导,对各方诉求进行梳理、核对,完成之后便进行清算。

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